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你都畢業三五年了,怎么從來沒想過要當Leader?

發布時間:06-29 閱讀:125

6、7月正是畢業生入職的高峰期。他們會成為各個公司和單位年齡最小、資歷最淺的新成員。而曾經的菜鳥們則猛然發現,他們已不再是公司里的老幺,幾年來自詡年輕的自己竟然也開始感慨新同事年齡小了。

 不管目前處在什么位置,畢業三到五年,或者更長時間,真的該學學如何帶團隊了。那么我們該用什么的心態來迎接這種社會繼替呢?我狠狠思考過這個問題,下文是答案。

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1、零基礎管理者如何在職場中完成角色轉型?
我的上一份工作,是主管一個10人以下的新媒體內容團隊,那是我第一次帶團隊。說實話,作為一個零基礎管理者,升職加薪的那一刻我是手足無措的。
當時所在的是個很扁平很年輕的公司,大家平時一起嘻嘻哈哈慣了,我面臨的一個問題是:如何在職場完成角色轉型,如何維護好融洽關系的同時,擲地有聲地有效推進工作? 其實,這是很多零基礎管理者會面臨的第一個問題:第一次帶下屬,如何在心理上完成角色轉換?屁股決定腦袋,位置一變,你關心的問題和思考的方式立馬就會不同的。
剛從基層崗位提上來,不把自己當管理者,鎮不住人,太把自己當管理者,服不了人,“親之則不遜,遠之則怨”,該如何拿捏尺度呢?


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2、10人以下小團隊的管理,不同于大機構中高層管理 
第一次當主管的人,手下的員工最多不會超過10人。企業內部中層以下的管理者所領導的下屬一般也在10人以內。不過這個和職位高低無關,在5-10人的小規模企業里,總經理通常也是這個級別的管理者。 為什么單獨把10人一下小團隊的管理拎出來講呢?因為與統領幾十人乃至幾百人的大公司領導者相比,10人以下小團隊的管理者需要完全不同的用人和帶人的方法。 大機構的中高層領導最重要的工作是決策和判斷,他們關注的是大方向,如果工作成效不盡人意,他們會采取措施來改變組織體系、優化工作流程或者調整培訓制度等。 10人以下團隊就完全不同了,管理者與下屬每天低頭不見抬頭見。二者之間的人際矛盾是最多的。管理者必須跟進事務的具體執行情況,所以他們會針對每個下屬提出非常具體的要求,這個過程中,他們總會感到不夠滿意,但下屬的不滿和抱怨會更多。

回想一下你討厭不滿和經常吐槽的領導,是不是經常與你直接接觸,要求你做這做那,且因為朝夕相對彼此非常了解的中低層管理者,而對于不太直接接觸的中高層領導的怨言就不太多?
換句話說,在10人以下小團隊,做人和做事一樣重要,下屬不僅希望管理者具備帶領團隊干出業績的工作能力,還希望管理者具備作為值得尊敬的前輩所應有的人格魅力。


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3、習慣“讓下屬做”,才能算管理者

管理者是什么?所謂管理者就是通過用人來實現經營者目標的人。不是“自己做”,而是“讓下屬做”,這是所有管理者的特點。零基礎管理者角色轉型,最重要的就是從“自己做”到習慣“讓下屬做”。習慣“讓下屬做”,才能算真正的管理者。 但這并不容易。 第一次帶下屬,往往是伴隨職位晉升出現的,一般來說,提拔是因為過去的工作業績獲得肯定,有點優則仕的意味。很多零經驗管理者認為,自己以往的努力獲得了認可,所以今后要更加努力,這就大錯特錯了。你的角色轉變了,你的努力方向也必須轉變。 但這并不是讓管理者當甩手掌柜,“自己做”到“讓下屬做”這種轉變的不容易還在于,10人以下小團隊管理者通常自己也要承擔一部分業務工作,因為中小企業沒有那么多管理工作,企業一般也養不起只做管理工作的主管。 所以習慣“讓下屬做”不是完全不做,而是平衡好自己做和讓下屬做的比例。 同樣是10人以下小團隊的管理者,在不同公司職責范圍可能千差萬別。但不管怎么樣,主管的本職工作仍然是管理,否則就是公司職責劃分混亂、不合理。 新晉主管最容易犯的錯誤是大包大攬。


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 《10人以下小團隊管理手冊》的作者提了一個問題:假如你是一個新晉的汽車銷售主管,下屬5人,團隊需完成每月50輛的銷售定額,你會如何分配任務? “好,能者多勞,我賣15輛,剩下35輛交給你們,平均每個人賣7輛。你們的定額只有我的一半,要努力完成哈! 很多新晉主管會這樣安排,但這樣大錯特錯。背后的邏輯是“我的任務比你重,我都能做到,你也要做到”。 工作最拼的人不適合當主管,因為自己拼命干活的主管沒有時間和精力去管理下屬,也無法指導或者鼓勵下屬。 有的主管很強硬,專注于“自己的工作”,大部分時間和精力都用在具體業務,下屬來問什么只有一句“這點事你自己去想”,等月末下屬沒有完成指標的時候,才沖出來問責;
有的主管是老好人,下屬完成不了任務,他們喜歡說“還是讓我來吧”,然后親自動手善后,把下屬該做的工作攬過來自己做。但這兩種做法都等于放棄了管理職責。 正確的做法應該是根據每名下屬的強項分配任務,確保團隊完成總目標。比如有的人信息收集能力強,社交精力充沛,適合開拓新客戶,有的人擅長溝通和協調,適合維護客戶關系,處理各種合理或不合理的要求。
說得極端一點,如果管理工作足夠出色,管理者甚至可以一輛車也不賣。不懂得把工作分出去,不懂得帶團隊,只能自己干到死。


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4、價值觀不一致的員工哪怕能力強也不能要 
印象很深的是,我看到一份簡歷,這個人重點寫了自己的多次旅行,我一下子對這個很警覺,我們并非招聘旅行相關職位,他卻花大篇幅介紹,說明這是他非常重要的自我定位,是他獲得自我認同的重要途徑。 對于身邊的朋友,他如果經常進行說走就走的旅行,會覺得他瀟灑有趣?墒侨绻菃T工可就不好玩了,對這樣的人來說工作很可能就是為了掙錢攢旅行資金,攢夠了或者不高興了,很可能就辭職不干了,很難驅使他們為企業死心塌地工作。 《10人以下小團隊管理手冊》的作者又擺出一個選擇題:如果員工A業績一般但價值觀與企業一致,員工B價值觀與企業不一致但業績好。處于某些原因,現在不得不辭退一個人。如果你是管理者,你會留下誰呢? 大多數管理者會留下員工B,遇到有才華又有業績的員工,人們會不由自主地把這樣的人留在身邊。但作者堀之內克彥認為,成功的企業經營者會選擇剔除與自己價值觀不一致的人,即使他們是個人才。
正因為這種人能力強、影響大,一旦因為價值觀不一致而出現搖擺,產生的問題就更大。就算短期之內相安無事,過了三五年一定會出現問題。反過來,作為職場人也一樣,為了自己好,不要待在價值觀不一致的公司。 也就是說,用人的一個原則是:價值觀的優先級比能力更高。價值觀不一致的員工,哪怕能力強也不能要。求職的一個原則是:價值觀不一致的公司,哪怕給的職位再好,也最好不要待。

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5、只會當傳聲筒的主管一定不怎么樣
零基礎管理者還容易犯的錯誤就是:把自己當成一個傳聲筒。 很多中低層管理者會把上級或者經營者的話原封不斷地轉達給下屬,可是如果直接傳話能解決問題,還要他們這個層級的管理者干嘛? 高層管理者或者公司經營者常常需要站在俯瞰全局的高度,思考整體的經營思路,因此難免過于抽象,缺乏具體內容。

下面的主管要做的是根據自己所帶團隊或部門的實際情況以及職能,將這些抽象的指導翻譯成更具體的內容,比如想出一個完成任務的具體方案,然后在把工作分配給具體的每個人。 只會當傳聲筒還不是最糟糕的,更糟糕的是,出現問題或者下屬出現異議,這些主管也喜歡把責任推給上頭:“我也沒有辦法,這是上頭的指示”。 千萬不要說“這是上頭的指示”,表面上看,你拿你的上級來壓你的下級,堵得對方無話可說,可是這種話當著下屬的面說出來,只會讓下屬覺得你是個沒有任何權限、沒有任何想法的主管。久而久之,你會喪失權威,最后兩頭受氣。


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6、發自內心地關心下屬,才能真正贏得信賴 
《10人以下小團隊管理手冊》強調,用人的根本是真心地為下屬著想。 你是否把下屬當成一顆棋子,只是通過他們來實現自己的工作目標?是否覺得下屬就是自己的工具,沒有用處的話就可以隨時更換? 如果是這樣想,下屬一定能夠感受到你的想法。即使你表面上裝出一副關懷下屬的假象,不經意的一個表情或者只言片語還是會暴露你內心的真實想法。 首先,居高臨下的姿態要不得。
不少人對頭銜抱有誤解,其實頭銜的不同只表示工作內容的不同,不代表你高人一等。如果因此就以為自己很了不起,以居高臨下的態度對下屬指手畫腳,那么就算說得再有道理,下屬也不會接受,而且下屬會越來越不愿意在你手下工作。
尊敬不是靠擺架子擺來的,尊重是靠實力和人格魅力贏得的。 其次,要像家長一樣守護“下屬”。
站在比下屬更高的角度,以更加廣闊的事業觀察下屬看不到的事物。然后,再把自己見到的情況告訴下屬,這就是管理者應該做的支援工作。 另外,當下屬工作上遇到困難時要伸出援手,而不是事不關己、撇清關系。當記者的時候,一些負面報道稍不留神就會惹上糾紛,有一回出麻煩,領導不斷地跟我說:“又要我給你擦屁股”。


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在這本書里作者說了一個故事,一個銷售員向代理商銷售產品的時候發生矛盾,不得不和總經理一起登門道歉,可是他們再怎么陪不是,代理商就是不依不饒,不斷指責銷售員。原本來道歉的總經理終于忍不。骸拔覀兊膯T工并沒有錯,你既然覺得他那么差勁,那么千萬不要再和我們做生意了!比缓髴嵍x開。 客戶至上是企業不可或缺的經驗理念,但是當下屬被惡意刁難的時候,作為管理者有義務保護下屬。下屬不是顧客的奴隸。 第三,真正關心下屬,應該有意識地培養下屬。
比如,要啟發下屬,讓他意識到為了實現大幅度的自我提升應該學習什么,應該如何行動以提高自己。了解和支持下屬的人生規劃,提供上升路徑并給予建議。
又比如,下屬詢問的時候,反問下屬的想法,培養員工獨立思考、發現問題、做出判斷并且付諸行動等一系列能力。

《10人以下小團隊管理手冊》還有很多反常識的觀點,比如下屬犯錯的時候,一般的建議是要理性批評,不要感情用事。但作者堀之內克彥卻認為不要批評,要大發雷霆。情緒是全世界通用的語言,情緒應該被充分地運用到對下屬的指導中。

他建議,管理者應該充分地表達自己的喜怒哀樂,下屬取得的成績超乎預期時,就應該喜出望外,下屬使用了卑劣的手段或明顯消極怠工,就應該大發雷霆。他認為,如果團隊中的成員都不表露自己的情緒,在感情上沒有互動,團隊就不會產生凝聚力,創造力也會衰竭。

什么樣才是成功的管理者呢?大概是能讓下屬想成為他的人,是即使離開后,能讓下屬時時想起他的指導和建議的人。

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